如果开发客户，这个就要看你的切入渠道了，可以通过关系不错的候选人转介绍，也可以直接找到HR或者Line Manager去帮你牵线搭桥。关键是找到decision maker。
这个不难，君不见脉脉上各家的Bd都在蹲守么？
如果是猎头小白，不建议盲目拓展企业做BD。如今哪个招聘的HR 手里没有一把猎头，几乎天天被360猎头狂轰乱炸。不熟悉行业，没有一定成功案例的积累，缺乏中高端人脉的沉淀，即使运气好BD了一个新客户，八成也是别人的免费备胎，这样的case 对于offer 转化率太低，不如多花一些时间放在手头已经合作的客户，用业绩说话做二次开发！
猎头业务拓展，有的是通过自己多年在行里的人脉关系达成的客户，有的是通过朋友介绍，还有一些就是获取公司联络方式后陌生电话拜访。也有一些比如通过百度搜过引擎带来客户访问的流量，从而拓展客户。所有这些方式都只有一个目的，寻找猎头公司的客户，或者叫有效客户。
那么，当猎头BD经理找到客户以后，如何有效沟通达成自己的目标？
众所周知，一般负责企业与猎头公司对接的人是企业的人力资源部们，人力资源经理或者招聘经理级以上岗位的人。在他们看来在与猎头 对接的时候，希望猎头顾问们做些什么呢？
1.猎头公司在行业或职位上的专业度要高。
作为企业HR更希望合作的猎头公司对他们的行业甚至具体岗位有很深的理解，并且在具体岗位上有丰富的人员储备，甚至是告诉猎头顾问我需要XX岗位的人，猎头顾问就能够在3天内发送高质量、高匹配度的推荐报告。所以现在很多猎头企业都重视这一点，在某个行业领域深挖，甚至是MAPPING到所有这个行业的某一类岗位的95%以上的个人信息。哪么，对于企业HR来讲是会非常青睐的。
2.顾问素质及资源要好。
猎头公司是又猎头顾问为企业提供服务，猎头顾问的素质就非常重要。现在猎头行业自己招聘难的原因，招聘到的猎头顾问都“涉世未深”没做过几个月猎头就打电话给HR或者给HR提供服务。可想而知效果会大打折扣，并且对企业的口碑也是很坏的影响。当然不排除有特别精明难干的小猎头会服务的也比较好。
3.站在企业的角度想问题。
作为猎头顾问需要协调企业方和候选人的利益，但是时间上付钱的还是企业方，所以在选择候选人、推荐候选人、面试候选人的、甚至录用前的背景调查工作都要时刻想着企业的利益。这样的人选与企业匹配度会更高，当然前提是顾问要有一定阅历，且对服务的企业方有很深的了解。
4.推荐简历的及时性及有效性。
优质简历、合适人选是猎头公司猎头顾问价值体现。这就需要猎头顾问在平时就要做好扎实的基础工作。有足够的资源储备。同时推荐简历速度快、人选素质匹配度高、顾问服务态度好是人力资源经理最理想的合作伙伴！
各位好，我是Janice。
猎头公司，如何跨过组织裂变这座大山？前几天推送完《猎头公司的组织形态，总有一条适合你的路》这篇文章后，一位上海的猎头同行在后台留言。
大意是，我的组织形态以及资源配置分析得很到位，但对于此刻的他来说，最头疼的问题是人才流失，曾经手底下的几个得力干将都出去自己单干了，导致公司业务受到了一定的影响，所以希望我能讲讲组织裂变的问题，应该如何去应对。
实际上，「组织裂变」早就在近期的选题计划之中，因为我在年前也遇到两位猎头公司创始人有类似的吐槽。
在当下的猎头行业，组织裂变已经是一种常态，一家公司能分裂出好几家新公司，生生不息。
据某机构的不完全统计，目前国内猎头公司多达5万家，而猎头顾问从业者的数量大概在40万左右。
可想而知，这5万家猎头公司里，有多少是几个人的小作坊了，而这些公司大多都是裂变出来的。
为此，今天就来和各位同行小伙伴们聊聊我对猎头公司组织裂变的一些观察和思考。
无论你现在已经是一名猎头创业者，还是只是有创业的想法，我认为都有必要看看。
1
猎头公司组织裂变的原因
首先，我们来看看为什么猎头公司的组织裂变如此普遍，背后有着什么样的原因？
据我多年的观察以及与同行交流，我发现主要原因无外乎这么五个。
1. 以「人」为产品，生意跟着人走
众所周知，猎头做的是「人」的生意，是以「人」为产品向客户输出，在客户和人才之间架起一座供双方以合作为沟通目标的桥梁。
这座桥梁搭建的优质程度，往往就代表着猎头顾问的能力。越是优秀的猎头顾问，越能将这座桥梁铺设得坚固且舒服，越容易得到客户以及人才的信任、认可。
很显然，有了这份认可，日后就有更多合作的机会和可能。生意跟着猎头顾问走，而不是平台和公司，这是猎头行业的一大特色。
所以，从某种角度讲，无论是客户还是候选人，其实都是猎头顾问手里的核心资源和资产。
2. 获取客户相对容易
由于客户与猎头合作采取的是「有结果、后付费」的模式，所以客户通常不排斥与手里有资源的猎头合作。对客户来说，猎头多多益善，谁能先帮我解决问题就行。
反过来讲，于猎头而言，获取客户也就相对比较容易，合作不需要有太多的门槛和条件。
3. 创业门槛低
一方面，生意跟着人走，沉淀几年，手里就有可用的资源，另一方面，获取客户又相对容易，这些特质决定了猎头创业的门槛并不高，甚至可以用比较低来形容，只要在这行业里干个几年，往往就能自立门户。
这也是猎头公司组织裂变，很多猎头顾问选择离开老东家，自己单干的主要原因之一，毕竟大多数人都不想给别人打工，还是希望自己当老板，有创业的梦想。
4. 猎头平台的兴起
猎头公司人才流失，组织裂变的另一个重要原因，是由于随着互联网时代的蓬勃发展，越来越多的猎头平台兴起，对传统猎头公司造成了一定程度上的分流。
因为对不少需要在家庭上投入较多精力的猎头顾问来说，与猎头平台合作是一个不错的选择，既能获得相对自由，也能获得一定的经济收入。
网络时代，这种撞击是难以避免的，但硬币有正反两面，猎头平台兴起是挑战，也是机遇。
我认为，真正优秀的创业者应该是拥抱时代的变化，化挑战为机遇。
5. 初创公司的客观条件
最后一点，我想说的是，任何一种结果，尤其是不太好的结果，最主要的原因往往还是内因。
也就是说，出现组织裂变的情况，猎头公司自身存在一定的问题。
目前，行业内的很多猎头公司不是成立没几年的初创公司，就是规模较小的小作坊，在公司规模、品牌、培训、资源、管理等各方面，普遍缺少积累和沉淀。
在这种情况下，顾问的稳定性自然也就难以保障。
2
组织裂变对公司发展的影响
接下来，再来简单说说组织裂变对于猎头公司有哪些影响，这也是我们今天探讨的缘由和价值所在。
影响主要有四个方面。
1. 公司的可持续发展
对于一家猎头公司来说，什么是最核心的资产？
答案是：人才。
流程管理再好，方法论再正确，给到的资源再优质，如果顾问的执行能力不行，那条件再好也是白搭。
反之，如果顾问自身有着较强的业务能力，那么就可以把公司的业务给撑起来，随着人才、资源的不断聚合，公司就能有持续的发展。
所以，猎头公司的组织裂变，核心人员的流失，第一个影响就是会导致公司的可持续发展受阻。
2. 客户及候选人资源的流失
前面已经说过，猎头做的是人的生意，客户和候选人就是猎头业务的核心资源。而很多时候，生意都是跟着猎头顾问走的，而不是背后的公司。
所以，人员的流失势必会导致猎头公司客户资源、候选人资源、以及行业市场信息的流失。
3. 猎企成本的增加
客户、候选人资源的流失，不仅让猎头公司的业务直接受挫，还会带来一系列的后续影响，比如公司的运营成本增加。
这种成本的增加，主要体现在新顾问的招聘、培养，以及客户服务和关系的维护上，顾问需要花费大量时间和精力去了解客户、服务客户、建立稳固的合作关系，甚至还会面临着丢失客户的风险。
包括候选人资源的再整合，这些都是需要成本的，时间、精力、金钱上都要投入。
4. 公司做大做强的难度
一家猎头公司如果在成长过程中不断地分裂，经常出现「塌方」现象，核心人才以及客户、候选人等资源不断流失，成本始终处于高位，那么可以预见到的是，这家公司难以做大做强，甚至可能就此失去竞争力。
其实，即使没有创业经历的人也都明白，稳定性之于一家公司来说是非常重要的。
所以，如何保持组织的稳定性，尽可能减少组织裂变，对每个猎头创业者以及公司来讲，都是一门重要的必修课。
3
应对组织裂变的几点建议
既然降低组织裂变如此重要，接下来要聊的自然就是如何应对组织裂变的方法了，对此我有几点建议和思考。
1. 具有打造优秀组织的情怀和目标
一直以来，顾问的高流动率高都是猎头公司的顽疾之一。
坦白讲，人员流动对企业来说是常态，是无法彻底改变的，毕竟每个人都有自身的职业发展规划和想法，但我们能做到且需要做到的是，将人员的流动率降低，尤其是核心人才。
那么，如何留住人才呢？
首先就是公司要具有打造优秀组织的情怀和目标。换句话说，就是公司要有组织魅力，老板要有人格魅力，要让身处其中的人有高度的认同。
我认为，要做到这点，至少需要从公司品牌、企业文化、制度流程、资源支持等多个方面入手，需要以「长期主义」和「企业家的情怀」来经营发展公司，杜绝急功近利的短期行为。
俗话说，站得高，看得远。
只有具有长期主义思维的公司，有目标、有情怀的企业，才能真正走到更远的地方，而短视则必然会给组织带来一定的风险和不稳定。
2. 科学、合理、创新的合作及利益分配机制
近几年，随着互联网以及自媒体的崛起，各行各业的企业为了适应市场的发展，纷纷掀起了创新和改革的浪潮，出现了更加灵活、多元的合作以及利益分配机制。
猎头行业也是如此，从行业的诸多实践案例以及反馈来看，灵活、创新的合作机制，确实能有效减少组织裂变的情况，尤其是保持对于中层团队Leader及核心顾问的稳定，效果显著。
那么，当下的猎头行业有哪些可借鉴和学习的合作及利益分配机制呢？
总结起来看，通常有以下五种。
创始人绝对控制权
创始人占三分之二股份及以上，合伙人拥有较少股份比例。
主要还是借力公司的平台，合伙人在公司的战略、管理、政策等方面具有一定的发言权和参与权，个人发展和公司发展捆绑在一起，有一定的主人翁定位。
股权相对平均
合伙人拥有的股份比例与创始人差不多，共同经营、地位基本相同。
松散的合伙人机制
合伙人占股比例超过了创始人，在管理、战略、业务等方面拥有一定的主导权和控制权，平台参与不多，以利益分配为主导。
加盟制合作模式
这个大家都比较熟悉，连锁加盟的方式主要就是借助平台的品牌。
利润分享模式
这种模式也很多见，本质上还是职业经理人，只是在利润上享有了「合伙」的感受。
3. 系统化、体系化的顾问培养机制
猎头顾问的工作很杂，同时也有业绩压力，所以不少顾问每天都是处于高负荷运转的状态。
但通过我个人的观察和总结来看，猎头顾问选择转行或者离开，并不完全是工作和业绩上的压力，很大程度上是因为一味地追求业绩，个人能力没有得到满意的提升。
说白了，就是没有能力上的成长，而且直接导致能力够不到野心，才华配不上梦想。很多职场人的焦虑和职业上的变动，往往都源于此。
所以，对于猎头公司来说，能否让顾问有成长，这很关键。强大的顾问培养和能力加工，往往是顾问坚持和努力的最大动力。
为此，公司在这方面的投入和建设是非常有必要的。这也是我创立这个公众号，分享职业心得的初衷之一，我真心希望能帮助到更多的猎头顾问成长起来。
4. 专业化、标准化的业务流程管理
每个职业经理人都希望自己所在的公司更加专业和流程化，因为这是一家公司优劣与否的重要衡量标准。
10年、20年前，外资公司之所以被追捧，其中很重要的一部分原因，就源于完善的福利待遇，以及专业化的流程管理。
而目前很多猎头公司在这方面做得并不好，行业的野蛮生长导致部分公司缺乏专业化，时常出现不规范的管理，这让很多猎头顾问看不到公司的未来，故心生去意。
所以，标准化、规范化的流程管理，对于想做大做强的猎头公司来说，是尤为重要的，这能让顾问更加有信心和干劲，让公司更有竞争力。
5. 科学、合理的薪酬绩效考核方案
任正非说，钱给多了，不是人才也是人才。
对于大多数猎头顾问来说，工作就是为了生活，为了养家糊口，所以薪酬是决定人才去留的一个重要因素。
猎头顾问虽然是靠业绩提成吃饭的，但基本的底薪保证，以及科学、合理的薪酬绩效考核方案，能够让顾问少些后顾之忧，干得更踏实。
那么，什么样的薪酬绩效考核制度是科学合理的呢？
内核就四个字：中庸之道。
我们中国人是有大智慧的，凡事讲究分寸和尺度，薪酬制度的设置也是同样如此。
比如底薪设置过低，一旦顾问短期内达不到理想业绩，选择放弃的可能性就比较大，但过高的话，公司的经营发展和持续投入又难以保证。
所以，真正优秀的猎头公司，或许规模不大，但在制度建设上一定是专业且科学合理的。
写在最后
基于猎头的业务模式，猎头公司的组织裂变会是常态，我们要客观面对这样的现实，但客观面对并不意味着放弃应对。
越是这种情况，我们越要做多种尝试和改变，而不是被动应付。因为这不仅是检验一家猎头公司是否优劣的重要标准，同时也是机遇。做得好，足以拉开与同行的差距。
所以，我们要避免做「思想上的巨人，行动上的矮子」，少喊口号，多做行动，每一步都要朝着远处的目标迈进。
若能做到，我相信定能越来越好，无论是公司这艘大船还是船上的人，皆是如此。
我是Janice，若您有职场上的问题，可在后台私信咨询哦！（公棕号可搜索“Janice昊佳”）
作者简介：Janice，高端猎头公司Selegate创始人，211/985企业管理本科、人力资源管理硕士，超过18年中高端人才职业咨询和猎头服务经验，至今仍奋斗在猎头一线，精通业务流程梳理及逻辑方法论式顾问培训提升，具有大量的实操案例，已累计服务人次10万+，擅长招聘面试、职业规划、心理学、国学文化。
发布者：歪瑞谷的